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2012年11月13日09:12 | 中國發展門戶網 www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

像前年，中國建材向全球招聘了一名總會計師，我們只有一個名額，結果中國建材集團的總會計師居然有1000人報名，初選100名考試，最后選了25個人，從25個人里又選了8個人，8個人里又面試，中組部最后面試，選了一個。確實是千里挑一，非常的優秀。這樣我們可以保證，即使是國有企業，我們可以保證最優秀的人才進入國有企業。

第四，內部市場化機制。過去我們的分配制度和干部制度等等用工制度，都被大家詬病了，像什么能上能下，能進能出，能多能少這些很難做到?，F在我們完全可以做到，應該說國企經過三十年的改革，我們這個問題基本可以解決，不存在了，沒有和民企有太大差別。當然遇到金融危機這些，我們國企不會主動裁員，這是從社會責任考慮的，并不簡單的只考慮經濟效益。所以，我們這方面已經和社會充分接軌。

第五，我們117家央企里，實際上真正由國家定價的，國家來控制進入的，其實也只有十幾家，絕大多數甚至上百家，都是充分競爭領域里的，也就是我常講的，掙的都是辛苦錢。我們和民企、外資是同樣公平的競爭，我們是享受公民待遇的，我們也不要求有任何超越公民待遇的東西，比如說政府吃偏飯，比如銀行額外的貸款等等。我們都應該把這些當成市場中的人，而不要尋求這些東西。央企市營，國藥集團和建材集團應該說做得很好。

央企市營中有一個含義，就是不搞所有制歧視。大家一視同仁，我們和民營企業進行廣泛的合作。我有一個公式，“央企的實力+民營企業的活力=企業的競爭力”現在充分競爭了，如果你不和民營企業合作，你去找誰呢？所以國藥集團這些年大概并購了三、四百家企業，絕大多數都是民營企業。這些民營企業為什么會加入呢？比如說過去我在一個城市里，我是一家醫藥公司，它希望加入一個大的托拉斯公司，這樣構成一個大型的產業鏈。這有點像過去《圍城》里講的，里邊的想出去，外邊的想進來。作為企業來講，形成規?；?、集團化是一個趨勢。我們在和民營企業合作的時候，充分照顧到民營企業的利益和感受，給這些民營企業留一點股權，同時他們轉變為職業經理人，應該說這個轉的很好，國藥集團和中國建材集團在發展中，把央企市營這個思想運用的很好，也符合中國的國情，我覺得上升到理論，也符合科斯理論。

中國網：剛才您也提到了過去的一些國有企業制度的弊端，尤其是五十年代左右出生的人，他們過去在國有企業里工作過的人感受會更強烈，尤其是他們經歷了這種市場的變化，您提出了“市營”的理論，也是很好的增加了國企和央企的活力，并且央企和民企的結合，其實是一種雙贏的模式，帶動了一個大的產業鏈的共同發展。

宋志平：所以這也是中國特色，我們搞中國特色的市場經濟，面臨了以前所沒有遇到的情況，包括西方搞市場經濟所沒有遇到的情況。在這種情況下，我覺得實踐永遠先于理論，這個路是人走出來的，我們必須向前走，在走的過程中，摸索、歸納和提高，這就是我們常常講的實踐出真知。

中國網：在節目開始的時候，我也提到了您的聯合重組的事例被收錄到了哈佛的案例中，您覺得這個聯合重組之所以這么成功，原因在哪里？

宋志平：從字面上來說，我們用了聯合重組，沒有用傳統的西方理論里的兼并收購，原因在什么地方呢？中國特色的兼并收購，實際上中國的聯合重組，中國是一個人情社會，是一個關系社會，是一個比較注重情感的社會，不能采取西方的那種我收購你走人，而是要采取大家共同來做，就是我常常講的共生多贏，一加一大于二。在中國醫藥集團的重組，包括中國建材的重組過程中，就充分體現了這一點。

中國醫藥集團今年截止到現在銷售收入增長了40%多，利潤增長了30%多，在今年這種整個經濟形勢困難的情況下，國藥集團在國資委里面算是“雙增”比較高的企業，我不知道是不是第一，但應該是比較高的。其實它就得益于重組以后內在的活力，用個詞就是得益于它的有機增長。那么聯合重組這個過程越來越被大家認識，大家希望能夠進入到國藥集團。

同時，這個過程我們也打造了全國的醫藥網絡，因為讓國藥集團創造出這么多人來是不容易的，怎么能夠短時間培養出這么多人來呢？通過重組把大家都連在一起，這不就解決了嗎？那么對一個地方企業來說，它可能得到一個藥的來源都有困難，現在有國藥集團這樣一個強大的渠道保證他們的藥源，建立大型的現代化的物流中心來保證供應，其實等于是把產業鏈和規模的優勢都得到了發揮，而且大家共享了這些規模優勢。應該說整個聯合重組的核心實際上是共生多贏，實際上還是所有的人都為它們創造了價值，我覺得不能創造價值的事情是不能存在的。

中國網：像您提到市營也好，聯合重組也好，它是國藥發展中所誕生出來的一種創新，但是每一次創新其實都是一個勇敢的突破，是需要勇氣的。您在當時是以怎樣的動力和怎樣的調查、環境，讓您產生了這種去創新的勇氣呢？

宋志平：其實我有時候想改革是被迫的。無論從國藥集團也好，還是從建材集團也好，其實我們都是一度困難的企業。很多人覺得央企今天做得很好，大家也有一些話說。但是如果我們回溯到十年或者十五年以前國企解困的時候，大家知道那個時候我們很難過。今天我們很多央企和國企都是當時的幸存者，很多都倒下了。我們等于在絕路上殺出一條路來，我們必須新生，必須改革。但是我們每走一步的時候，其實也都有壓力和風浪，包括我們和民企合作，大家也有不同的看法，為什么和民企合作？是有風險的。但還是像剛才講的，最后還是要看結果，到底是促進了生產力發展嗎？促進了社會繁榮嗎？為國家保值增值了嗎？這些指標放在這里，這就是概括。像國藥集團也好，建材集團也好，我們在開始推動的時候，包括我們制定“央企市營”，包括我們和民營企業合作的過程中，也都有不同的聲音，但是我覺得有不同聲音的時候，其實也用不著去辯解，我覺得你就一直做，搞成功。

中國網：其實也有很多人對央企、國企的帶頭人和董事長比較好奇，尤其是他們既有壓力，又承擔著風險，又要在這種環境下去制定企業未來的發展方向。那么我想在這里問一下，您作為央企的董事長，是什么在支撐著您？或者什么在推動著您，這樣帶動央企一步步往前走呢？

宋志平：責任。這些年來作為我個人來講，其實每一個重大選擇里面，我選擇了責任。因為大家知道國企脫困的時候，很多企業倒閉了，很多職工下崗了，我是從那時候過來的人。所以我就感覺到，作為一個國企的領導人，我們不光承擔了振興國家經濟，為國家保值增值，為社會提供優質產品和服務，同時，我們也在為員工的生活，或者再說小點，也為著自己的家庭，我們也在做這個貢獻。我感覺到我們是從責任出發，一定要把它做好，我們不能再讓大家下崗回家了，所以，我們一定要改變自我，把國有企業的競爭力提高，成為社會企業的佼佼者，別人能做到，我們也能做，我覺得這就是我經常要想的問題。

我常到我們企業的員工，中國建材有13萬職工，國藥集團有7萬職工，加起來有20萬之眾，中國建材有600多家企業，國藥集團有將近600家企業，有這么多家企業遍布在全國甚至全球各地。作為一個董事長來講，我就覺得我的責任是重大的。你說企業家的壓力是什么呢？其實每時每刻這個責任都伴隨著他。

中國網：咱們單拿國藥集團的發展來看看宋總的壓力和責任。因為在過去一段時間內，國藥集團已經實現了四家央企的整合，形成了一個包括醫藥貿易、醫藥科研和醫藥制造的綜合性集團，可以說打造成了中國醫藥行業領軍者的定位，您對中國醫藥事業的認識和看法，影響到了您手下的員工和領導者對未來事業發展的一個信心，您目前對于中國醫藥的發展有著怎樣的預期和預判？

宋志平：中國醫藥行業是非常好的行業，未來十年是“黃金十年”，所以從環境和市場來看，應該是不用擔心，是非常好的。

國藥集團現在也是全國的醫藥行業的領軍企業，所謂的領軍企業，就是我們要有帶動力和影響力，這當然也是國資委給央企的一個責任。作為中國醫藥集團來講，剛才我講到“十二五”末我們要做到3000億的收入，同時，我們要有相當強的研發能力，我們要突破一些醫藥行業的科技上的瓶頸，我們要推出大量的新藥、特藥來，讓中國醫藥集團成為一個具有全球競爭力或者是全球一流的企業。

國資委過去對央企的要求起初比較重視規模，覺得央企必須是前三名，我覺得那是對的，因為當時大家的規模都很小，國藥集團和建材集團都是幾十億的規模，作為一家國家企業央企怎么能稱為國家隊呢？但是現在這些央企都是幾千億的規模了，現在國資委提出要“做強做優，世界一流”，我覺得這符合企業發展的邏輯，因為大了以后，還必須要強，還必須要優，同時要做世界一流。作為國藥集團來講，怎么能夠做到又強又優，世界一流呢？我們就提出了要以貿做大，要建立遍布全國的國藥網，這是國家給我們的任務，這個營業額會很高。第二，我們會建立先進的醫藥制造基地、大醫藥基地。第三，我們還要在研發上做好，這就是講的以貿做大；以工做優，優就是你要有優異的業績；以科做強，所謂強就是你要有核心競爭力，你要能拿出幾個尖端的產品。所以，國藥集團是通過這樣一種發展思路，來完成我們成為世界具有國際競爭力的企業的這樣一個目標。

中國網：這是您對中國醫藥行業未來發展的一個預估，其實也是對國藥整個員工未來職業發展的信心和鼓勵，尤其還對于一部分人，那就是股民，他們也許會企盼著股票價格不斷增加。

其實說到股民，還要問您一個問題，董事長這個身份對股民來說意味重大，董事長除了肩負市場壓力也好，還要不斷關注國家和政府對醫藥行業的政策和建材的政策，還要受到股民的監督，您又是擔任兩家央企的董事長，您覺得如何去運作這兩個央企？或者如何去體會董事長這個職位呢？

宋志平：董事長是一個非常重要的人物，在《董事會章程》中，其實董事長在董事會里只有一票，但實際上在操作的過程中，董事長是一個領袖，是一個旗幟性的人物。但董事長并不是作威作福的人，我常常舉例說，董事長是西方航海中被綁在桅桿上的人，因為他要遙望遠方，看看天氣，看看有沒有冰山和礁石，也就是說指揮著航船能夠順利航行的一個人物，是別人無法代替的。

對董事長來講，我常常問自己的一個問題就是說，我是不是想錯了？我想得對不對？因為別人沒有辦法代替你。董事長是一個決策者，是一個看遠方的人，所以他的工作性質和他的壓力不是一般人都能夠理解的。

有時候下了班，我看到有的人開車出去了，買點菜回來了，我就很羨慕，我很少有這樣的時間。因為看起來說董事長不是執行層面的，可是他要大量的調研，要見物見人，要大量的學習，學習新東西來供決策用；他要去尋找資源，建立關系等等。做兩家公司的董事長，其實我也很累，也很辛苦。這三四年時間里，正常像春節、十一、五一都休息，但正常的禮拜天幾乎沒有休息過，休息過兩次，一次是我母親病了去看望，第二次是我感冒發燒了，也就是說平時的時間基本都用在工作上。所以，我覺得董事長也不是一個輕松的角色，最最擔心的就是不要定錯了戰略?？墒沁@個東西誰來回答呢？有時候你也覺得比較孤獨，因為最后你要決定做還是不做，是還是不是，向哪里去，你最后必須要定下來，因為雖然建材集團有13萬人，國藥集團有7萬人，不可能拎一個員工來說宋總我幫你定吧，一定是你自己的內心來把握方向，所以我也深感責任和壓力。

但是我也覺得有成就感，因為這兩家企業，三年多時間里，國藥集團是從400多億上升到1600多億，明年肯定突破2000億。建材集團十年以前我去的時候是20多億，今年能夠突破2000億，給國家做的利潤、稅收也很高，在國資委里一直排在A級，還是非?？壳暗腁級企業。所以，即便自己辛苦一些，但能夠把兩家企業做好，心里也覺得有些寬慰。

中國網：您已經做得非常好了。剛才我們體會了您“雙料”董事長的一個感受，接下來我們聊聊您的另一個身份——十八大代表。您作為十八大代表，對即將召開的十八大有著怎樣的期望呢？

宋志平：我覺得十八大也是在我國一個關鍵的時刻開的一次非常重要的會議，十八大也是一次繼往開來的會議，過去的十年我國經濟得到了快速的發展，我國的GDP從10萬億到了50萬億，全球排在第二名。像國藥集團和中國建材集團也是這樣，都是從幾十億變成了一、兩千億的公司，應該說十六大、十七大我們確實取得了輝煌的、非同一般的成績，這是我們的基礎。

但是往前看，我們還是要繼續發展，因為我們還有差距，我們人均的GDP還不高，我們社會上還積累了很多問題。這些問題我們希望通過進一步的改革，通過進一步的發展，通過科學發展來進一步解決它，而不是停滯不前，而不是躺在功勞簿上。

我感覺十八大是我黨一個承上啟下的會議，十八大是開拓進取的會議，會議將明確我國從高速發展步入到穩定發展的階段中，我國如何能夠穩健和科學發展，如何能夠解決我們所面臨的各種不平衡的問題，如何能夠讓我們這個國家在未來的五年、十年，能達到我們的戰略目標。

總得來講，現在我國仍然處在發展的戰略機遇期里，我覺得十八大是一個科學發展的重要契機，作為央企來講，我們要抓住這個發展的機遇，抓住十八大這個發展的契機。

作為十八大代表，我覺得自已肩負著非常光榮的使命，也一定會盡職盡責，把一個代表的身份做好，莊嚴的表達自己的意見。

中國網：據我們了解，在您的兩家央企中有很多的黨員，無論是在生產的第一線還是在管理層都有很多優秀的黨員在起著很好的帶頭作用，您是如何看待黨員在央企中所發揮的這些作用呢？

宋志平：建材集團有2萬多名黨員，國藥集團有1萬多名黨員，黨組織在企業中總是發揮了非常重要的作用。我總是跟他們講，我們的企業和其他的企業，我們的區別在什么地方呢？我們的優勢在什么地方？我們有別人沒有的政治優勢，這就是黨組織，所以，在企業里，我們也能夠讓黨組織在決策參與里，在政治思想的指導方面，都有黨組織非常明確的定位，黨組織也起到了非常重要的作用。

從這些黨員們來看，你應該可以看到絕大多數黨員都是我們職工的優秀代表，從現在來看，我們通過了這么多次黨性的教育，先進性和科學發展觀的教育，總得來說我們黨員素質現在也空前提高了，黨的隊伍也越來越健康，黨組織的活力也越來越強。我覺得在央企里我們發展這么快，除了我剛才講的那些之外，就是黨組織的政治優勢，這對于央企的發展和對于我們來說也是非常重要的一個基礎。

宋志平：非常感謝中國網給我這個機會在這里與網友見面。中國網是一個著名的媒體，參與了很多重大報道，中國建材集團也好，國藥集團也好，作為央企我們也十分重視和十分欽佩這個網絡。所以，今后我們也要通過這個網絡多與網友進行交談，把我們最新的信息、把我們的心聲能和網友結合在一起，讓網友多了解央企，讓網友多走進央企，也多了解中國建材集團和中國醫藥集團的發展情況。

中國網：再次感謝您做客我們的節目，在這里也要祝愿在您的帶領下，國藥集團和中國建材集團這兩大央企能夠取得更加輝煌的業績，感謝新浪微博對我們節目的支持，也感謝各位網友的收看。再會！

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