“魯布革”，開啟中國建筑工程管理新模式

“魯布革”，開啟中國建筑工程管理新模式

——中國十七冶集團推動“魯布革”改革歷程

30年前，中國水電建設第一個世界銀行貸款項目——魯布革水電站工程的成功經驗，震撼了困囿于計劃經濟的國內建筑業。1987年國務院五部委提出，在建筑業企業中全面推廣“魯布革”工程管理經驗，深化施工管理體制改革，揭開了中國建筑業改革發展的序幕。

由此，以“項目法施工”為突破口到工程項目管理的組織方式，推動了我國建筑業生產方式變革和建設工程管理體制的深層次改革，使我國建筑業發生了翻天覆地的歷史性巨變。

而作為中國建筑業、特別是冶建行業的主力軍，中國建筑業市場經濟改革的先行者，中國十七冶集團自1982年全國首推“全優考核百元產值工資總額包干”改革后，再次站到了中國建筑業改革的風口浪尖。1987年10月，十七冶被國家五部委確定為全國首批13家改革試點單位推廣“魯布革”項目法施工管理試點單位。

勇入市場經濟大潮 全面推進企業改革

具有60多年歷史的中國十七冶集團，當時擁有員工19000多人，下設15個二級單位。自十一屆三中全會之后，堅持改革，不斷探索建筑行業改革之路。1982年積極推行“全優考核百元產值工資總額包干”改革，以明確經濟責任為核心，實行工期、質量、安全、成本、工作量、勞動生產率和文明施工等七項經濟技術指標與工資總額掛鉤考核，打破“大鍋飯”，得到了時任中共中央總書記胡耀邦和國家計委的充分肯定，在全國建筑業得到推廣和運用。1984年11月，十七冶被確定為冶金施工企業實行經理負責制改革試點單位，確立了經理在生產經營中的中心地位，形成“經理全面負責、黨委保證監督、職工民主管理”新的領導體制，并在簡政放權、干部人事、用工制度等方面進行了改革。多項改革取得了良好成效，不同程度地增強了企業活力，初步嘗到了改革的甜頭。1987年，十七冶在揚州望亭發電廠210米煙囪和4000平方米冷卻塔按照“魯布革”管理精神進行了初期實驗，采取管理層和“內部”作業層及“外部”作業層兩種形式，按照項目承包進行管理，并采取“精干上一線、混合作業、獨立核算”、“管理層作業層分開、指定項目負責人”等辦法，促使市場經濟改革不斷取得進步。1987年十七冶首次實現歷史上的三個突破：總產值突破兩億元，勞動生產率突破1萬元，利潤突破一千萬元，榮獲國家計委頒發的施工企業管理優秀獎，為全面深化改革積累了初步經驗，為進一步推廣“魯布革”創造了條件。

在十七冶改革和企業經營登上新臺階后，恰逢全國施工工作會議提出了推廣“魯布革”工程管理經驗，深化施工管理體制改革的任務和目標?；诠驹谑袌鼋洕母镏腥〉昧顺醪匠晒?，十七冶積極對接冶金部，于1987年8月23日正式向冶金部打報告申請試點，在深化企業改革的同時，積極為全行業的改革“偵查”和“探路”。后經冶金部同意和國家五部委批準，當年10月，十七冶開始推廣“魯布革”工程管理經驗試點工作。

轉變思想觀念 確立改革目標

為了確保改革順利推進，十七冶明確此次管理體制改革的指導思想，即堅持改革，按照規律，確定程序，減少層次，劃清職責，精干隊伍，搞活企業，提高效益，創出具有中國特色的施工管理體制。改革計劃分三個階段進行：一是準備階段，進行思想組織及其他準備工作，大力開展試點；二是調整改組階段，在總的改革方案指導下，按管理層和作業層調整整改組建建設公司，十七逐步形成各自相對獨立的管理層、作業層及后方基地；三是管理層建立企業集團。公司計劃用6—8年時間完成改革任務，最終形成智力密集型的工程總承包公司為龍頭，建立技術勞務密集型的專業施工隊伍為依托，全民和集體、總包和分包、前方與后方“三結合”的管理新體制。

眾所周知，改革最難的是轉變思想，這也是推進改革的最大阻力。從幾十年沿襲的計劃經濟思想觀念向社會主義市場經濟思維轉變，這是一個艱難而痛苦的過程。舊有的體制、舊的方式以及種種惰性思維交織在一起都然大家對新生事物有不同程度的抵觸。而當時的兩級公司機關也存在著管理職能轉變的問題，很多人依然抱殘守缺，沿用老的管理方式和管理思維等，并且由于改革沒有現成的模式和辦法可循，對改革前景信心不足，這些一時很難一下子完全打破。

為此，十七冶首先要解決的是統一思想。公司從傳達貫徹全國施工工作會議精神開始，一直在全體職工中大力宣傳“魯布革”經驗的內容和精神實質，大張旗鼓地動員解放思想，更新觀念，用國家五部委的要求統一廣大群眾的思想，解決“學什么”和“怎樣學”的問題。1987年底，公司圍繞改革的近期方案和目標，在全公司上下開展了一次大學習和大討論，在掌握主要精神并統一認識的基礎上，從近期目標確定在“包、靠、轉、理”四個字上，即以全面深化承包為重點，改善經營機制；以推動項目管理為轉機，改變工程管理方式；以適應市場競爭為目的，調整專業結構，開發新的產業；以理順關系為原則，改進機構設置，晚上領導體制。這個“四字方針”是對“魯布革”在十七冶的具體化。

推廣“魯布革” 打破“大鍋飯”

1987年，十七冶參照“魯布革”管理機制，先后選擇了機修廠、機械化公司、水泥廠和一些工程項目進行承包試點，機修廠按照“兩權”分離的原則，實行經營承包責任制，廠長牽頭與公司簽訂了集體承包合同，“包死基數、確保上繳、超收多留、欠收自補”。機械廠大擔列入競爭機制，實行以工程項目為主的多種形式的經營承包責任制，進行干部、分配制度、領導體制等多方面的改革，取得了一定的成果。水泥廠實行公司內部公開招標經營承包，有七名同志投標競爭，打破了傳統的廠長任命制。此外，在宜興水泥廠、十二村住宅樓、南京鼓樓天橋工程等項目上，試行項目經理或管理經營承包，開拓了經營承包新形式。在此基礎上，公司取得初步改革成果，為后期大范圍推廣提供了經驗基礎。

1988年，十七冶開始全面推廣“魯布革”管理體制。在7個二級單位和5個工程項目上進行各種類型試點，并分類指導，及時總結試點單位的經驗，先后兩次召開全公司范圍的經驗交流會，大力推廣一批試點單位在推行承包、項目管理和改革勞動人事制度方面的探索經驗。隨著改革實踐的深入，相繼出臺了《關于引進競爭機制，改革勞動人事制度，優化勞動組合若干實施意見》、《發展多種經營三年規劃》等一些相關配套制度，保障“魯布革”改革的順利推行。

公司以經濟責任制為突破口，與13個二級單位、26個工程項目部簽訂合同，突出項目承包，強化項目經營。各二級單位的自主經營意識和獨立作戰的能力有了新的提高，根據市場變化進行經營決策，自主投入市場競爭，多方設法承攬施工任務。金屬結構公司一成立，就積極發展橫向聯合，自行與合肥化機廠合作承攬壓力容器制作任務，拓寬了經營領域，一年多創產值146萬，八公司積極推進技術進步，自行改制液壓潤滑酸洗工藝，提高經濟效益三倍。

實行項目管理，是“魯布革”改革的重要內容之一。與傳統的按照行政層次組織施工的方法不同的是，在項目管理中“給足權力”，是項目經理擁有完成項目所需的行政權、經濟權和各項管理權；強調“從頭至尾”，項目經理部從開工到收尾負責到底；“減少層次”，由項目管理層直接指揮協調作業層施工；“實行承包”，項目經理與各級主管、施工隊層層簽訂承包合同，明確各自責任。與此同時，公司成立工程管理部，賦予新的管理職能。

通過改革，在合鋼轉爐項目施工中，公司授予其人事用工、工資含量、獎金分配等9項權力，保證項目獨立運營。通過偏平化管理，精簡管理人員30人，有12人組成項目經理部管理層，管理效率大大提高。在施工安徽全椒柴油機廠3.1萬平方米廠房中，大量利用外部勞務，采取總包與分包模式，僅用一年多點時間完成任務。

深入推進“魯布革” 改革成效顯著

在改革中，公司根據不同的工程對象，對項目管理的形式進行了多層次的試點探索，形成三個層次四種形式。第一種為公司總包型，由公司組織項目經理部管理層，二級公司選派勞務作業層，主要適用于專復雜、綜合性強的大型項目，如在建設當時全國規模最大的馬鋼2500立方米高爐時，由公司副總經理任項目經理組建項目管理團隊，再引入相關專業二級公司作業層。第二種為主攻單位大包型，由主要任務單位組織管理層，少量其他專業隊伍按總包與分包的方式配合施工，如在揚州望亭電廠施工中，就由擔任主攻任務的土建公司總包，其他相關專業二級公司配合。第三種為小分隊獨立承包型，小型工程即有其自行組織管理和施工。第四種為管理層總包，利用外部勞務開展作業施工。如在安徽宣城啤酒廠工程中，充分發揮大企業管理和技術優勢，與外部勞務合作。公司在不同的項目中綜合運用合同機制、競爭機制等新的管理體制，采取“魯布革”管理新方式，有效地加快了工程進度，提高了工程質量，贏得了較好的信譽和效益。

在1987年“三個突破”的基礎上，公司1988年的主要經濟技術指標又有新的增長，全年完成總產值2.26億元，全員勞動生產率達到11998元/人年，比前一年提高10.6%，職工收入人均增長了15.9%，總產值、勞動生產率、人均創利分別比試點前的1986年增長44.7%、43.6%、25.8%。

經過一年的全面試點改革，公司取得了顯著效益。1989年，公司新開工的項目，一律實行項目管理，在建項目具備條件的情況下，均向項目管理機制轉變。截止1989年底，公司86個工程，有76個開展“項目法”施工，占比超過88%，其中一半以上采用了管理層與作業層相結合的方式，張家港永新鋼鐵電爐項目、馬鋼2500立方米高爐等大型工程全部實現項目管理。

在全面推行“魯布革”的過程中，公司出現了勞動力富余以及任務量不足等問題，為此公司實施多元化戰略，變“一業為主”為“兩業并舉、比翼齊飛”。在這一思想指導下，公司拓展主業范圍，進軍路橋、特種設備制造等領域。新成立的金屬結構公司利用閑置廠房和設備，開發制造壓力容器，不僅在成立之初就位公司創造了巨大的經濟效益，還為十七冶今天的特種設備資質奠定了基礎。1988年，十七冶通過國際競標，承建了由世界銀行提供貸款的全國首批高等級公路——南昌至九江高等級公路項目。在施工中，公司在全國首次采用“菲迪克”條款實行項目核算，項目遵循國際工程承包慣例，采取項目管理機制，僅用3年時間就完成了全長112公里的高等級公路建設。該項目的建成，不僅是“魯布革”改革的成功，創造了多個全國“第一”，還為十七冶乃至中冶集團路橋主業的拓展奠定了堅實基礎。

到1989年底，公司的“魯布革”管理體制已全面鋪開，并自后期的項目管理中，進一步強化了項目經理的職責，進一步理順了公司與項目經理部的職責與分工，進一步改進了項目經理部的考核機制。為適應新的管理模式，公司在兩級機關的機構改革、人力資源管理、管理機制等方面不斷改革創新。1992年，十七冶以“三個有利于”為標準，轉換內部經營機制，重新界定公司和下屬二級公司的經營權和各自承擔的經濟責任，推行勞動、人事和分配制度的三項制度改革，在全公司實行以“一包、四掛鉤、五考核”為內容的風險抵押承包責任制。1999年，十七冶全面推行規范的施工項目管理，以市場為導向，確立了經營管理的中心地位。

中國建筑業協會會長王鐵宏指出，“魯布革”已成為建筑業改革具有特殊意義的標志，載入了中國改革開放的光輝史冊。中國十七冶集團作為全國首批推廣實踐“魯布革”項目法施工管理經驗的企業，徹底破除了幾十年來一直沿用的在計劃經濟體制下形成的施工組織體制。它不但使廣大職工思想觀念得到一次大解放，而且施工組織方式和內部運行機制也得到重大變革，職工的積極性得到極大提高，為十七冶加快轉型、持續發展注入了生機和活力，也開啟了我國工程項目管理事業新的一頁，帶動了建筑業整體的革命性變革，成為中國建筑業改革的里程碑。（通訊員：鐘康龍）